進次郎が育休を取るかどうかで安倍首相の女性活躍推進の本気度がわかる！
３つの会社でダイバーシティ推進と働き方改革をしてきたMeikoです。担当者として感じていること、学んだことなどを書いています。
小泉進次郎さんが環境大臣になられるそうですね。おじ（い）さんばかりの閣僚の中で、（比較的）若い視点が入るのはとても良いことだと思います。
さて、ダイバーシティ的に今回最も重要なことは彼が育児休暇を取るかどうかですよね！私はぜひ１ヶ月は取ってほしいと思っています。「そうはいっても国を担う大臣だしね」「国会議員は普通の会社員とは違うでしょ」という意見に対しては、以前
で書いた通り、そんなこと言ったらすべての職種や業種が「ウチでは育休取れないよ」となります。
総理大臣が突然病に倒れても国が滅びることはありません。それよりも、いつまでたっても同じ価値観の人（高齢のコンサバな男性）しかいない国会や内閣のほうが長期的には国を滅ぼすと思いませんか？
今回進次郎さんが入閣することで、安倍政権のイメージアップになることは事実だと思います。でも、もし「大臣は育休無理だよね」となった場合、安倍首相はダイバーシティの本質をわかっておらず、女性活躍推進も口先だけだということが証明されてしまいます。どんなポジションでも性別や年齢に関係なく実力で登用されるのがダイバーシティであり、女性の管理職比率や男性の育休取得率はその進み具合を測ることのできる指標です。（決して目的ではありません）
男性の育休取得の前例がない組織で最初の一人を誕生させられるかどうかは、上司やその組織の長のマネジメント能力を表します。今回について言えば、安倍さんが首相にふさわしい器なのかがまさに問われると言っても過言ではないと思います。
そして、ものすごいプレッシャーがかかる大臣という役職こそ、突発事態に備えてバックアップ体制を築く必要があるわけで、事前の準備ができる１ヶ月の休業はうってつけの機会です。
一億総活躍を実現できるかどうか、進次郎さんの育休に注目したいと思います。
先日あるイベントで野田聖子さんに直接質問する機会がありました。私は彼女に女性初の総理大臣になってもらいたいと思っているのですが、おじ（い）さんからはなかなか好かれそうにないので実現は難しいかもと思ったMeikoでした。
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パワハラの芽を摘もう
３つの会社でダイバーシティ推進と働き方改革をしてきたMeikoです。担当者として感じていること、学んだことなどを書いています。
ちょうど部下に恐怖を感じさせるマネジメントの是非について考えていたら、この記事が目につきました。
確かに人間関係が悪くても業績がいいチームはあります。でも、そのうち次々に退職者が出たり、メンタルを崩す休職者が出てきたり、産休前の女性社員が「あの部署には戻りたくない」と言ったり、社内公募で貴重な社員が他の部署に流出したりする（いわゆる脱北ですね）ので、結果的に生産性は落ちます。
チームの生産性を高める唯一の方法は心理的安全性を確保することだというGoogleの研究結果があります。となると業績を上げるためにはこの心理的安全性を確保することが必要であり、それにはリーダーが人間関係に注意を払うのは当然だと思います。
ただそのやり方が正しく認識されていない場合も多いと思っています。飲み会や懇親のためのイベントにほとんど意味がありません。むしろ参加への無言の圧力を感じるとマイナスになります。職場で安心できない人は懇親の場でも同じです。むしろ上司や同僚と話さなければいけない方がストレスですよね。
イベントは別にして、心理的安全性を高めるためにできることはいくつかありますが、それをどんなにやっても一発で台無しになることがあります。それは相手に恐怖を与えるコミュニケーションです。声を荒げるのはもちろん、大きな声を出す、「お前」や「あんた」と呼ぶ、詰問する、呆れたり馬鹿にしたような態度、などなど。特に言う方が上司や先輩、その部署に長くいる同僚など、何らかのパワーを持っていると受け取る側が恐怖を感じがちですね。たとえ部下でも長くいれば転職や異動で新しく配属された上司よりもパワーがあります。
もちろんそのシチュエーションや口調、表情にもよると思いますが、もっと受け取り方に影響するのは言う側と言われる側の関係性です。つまり日頃からどれくらい信頼関係があるかによるのですが、ここにも大きな勘違いがあります。社員意識調査では管理職と部下でかなりギャップがありますし、社員との面談でも「まさか部下がこんな風に思っているなんて上司は夢にも思っていないだろうな」と感じることがよくあります。上司としては、自分は部下によく声をかけているし、話も聞いている、期待も伝えているしもちろん指導もしていると思っています。でも部下側は、上司はいつも忙しそうで声をかけづらい、頼み事をすると面倒くさそうな顔をされる、どうでもいいことまで細かく指示してくるなどと思っています。
なので、上司側が「信頼関係があるからこれくらいの冗談は大丈夫だろう」と思っても、部下は冗談だと思わず（例えば）「自分は使えないヤツと思われてしまった！」と恐怖を感じます。また、育てようと思って「あえて」厳しくすると、部下は怖くなってその後質問できなくなります。この「恐怖」という感情は非常に厄介で、一度感じるとその後は話をするだけで心臓がドキドキし、それがオドオドしているように見えて余計にキツく言われてしまうこともあります。
このように、恐怖心はチーム内のコミュニケーション上大きな障害となります。始末が悪いのは、それでも上司が気が付かないことがほとんどなんですよね。部下に恐怖心を抱かせないためには、上記のような「危ない」コミュニケーションをしないこと、それからもし少しでも感情的になってしまったら（誰でもありますよね）、できるだけすぐにそのことを認めて謝ることです。これを続けていれば気づかないうちに部下を傷つけたり恐怖を与えて信頼を失ってしまうことを防げます。
チームの人間関係に注意を払うことは、部下の能力を十分発揮させるためにとても重要です。それはパワハラの芽を摘むだけでなく、チームの業績を最大化させる唯一の方法なのだと考えています。
あることをきっかけに子供に勉強しなさいと言うことを一切やめたらずいぶんストレスが減ったMeikoでした。
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働き方改革のツボ〜社長の本気度
３つの会社でダイバーシティ推進と働き方改革をしてきたMeikoです。担当者として感じていること、学んだことなどを書いています。
先日ダイバーシティ推進担当が集まるイベントがあり、他社の推進担当の方々と話す機会がありました。その中で、ある商社の人事部長とその部下の方に話しかけられました。彼らは社長の指示もあって社員の働き方をなんとかしたいと思っているそうなのですが、何から手をつけたら良いか分からないと言っていました。
このパターン多いですよね。法改正や多くの報道で働き方改革がフォーカスされるようになっても、人事も含めて社員は「まさかウチはやらないよね」と思っていて、でも社長は意外と興味があったりします。残業代はコストですし、無いに越したことはありません。ただ、その原因が例えば社長自身の指示の仕方にあるとは思わず、社員がダラダラ働いているからだと考えて、人事になんとかしろと言います。
そして言われた担当は「え？社長本気ですか？」と思うのですが、もちろんそんなこと言えないので一応いくつか施策をうちます。その施策が現場に伝わると、(たとえ社長の意向だと聞かされても)「現場を知らない人事がまたわけのわからないことを言ってるよ。社長だって口を開けば売り上げだ、目標達成だって言ってるんだから残業削減なんて本気なわけないよ」となります…。ちなみに他の部門に言う前にそもそも人事に長時間労働する人が結構いたりもします。先ほどの商社の方々も自分たちも残業が多いって言ってました。
さて、このイベントで発表された事例はまさに社長の本気度が隅々まで伝わる施策でした。例えば
- 社長が自分の言葉でビジョンを語る。残業の削減や社員のワークライフバランス向上によって何をしたいのか
- (コスト削減ではないことを示すために)特別ボーナスなどの金銭的なインセンティブを付ける
- 自分で定時後などに職場を回り社員に直接「早く帰って」と言う
- (粘土層になりがちな)役員層に働きかけて彼らのメッセージを出させる
- 役員にもフロアを回らせる
- お金をかけてコンサルを入れる
- 現場社員の声を直接聞き、提案を実行する(例えば報告書を止めたり承認プロセスを省略したり)
などですね。一つだけだと効果が出づらいですが、これらをセットでやると本気度は必ず伝わります。
事例発表した会社の方は、とにかくなんでもやってみようというスタンスで始めたら賛同する人が少しずつ増えて、そのうち多数派になったと話されていたのが印象的でした。
これらの施策を全てリストアップして、やるなら全部やりましょう、やらないなら残業削減なんて言わないでください、と社長に言えたら気持ち良さそうですよね〜。
久しぶりに社員証を首にかけたまま電車に乗ってしまい、冷や汗をかいたMeikoでした。
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会議室が足りない！
３つの会社でダイバーシティ推進と働き方改革をしてきたMeikoです。担当者として感じていること、学んだことなどを書いています。
いきなり社長主導で「会議室不足解消大作戦！」が始まりました。以前からあちこちで会議室が取れないと聞いていましたが、私自身は「この会社はまだマシな方だな・・・」と思うレベルです。一つ前の会社では、「会議室譲ってくれませんか電話」で半日が潰れたこともあるくらいひどかったです。そして私が働いたことのあるどの会社でも同じ問題を抱えていたので、おそらく多くの会社が同じ状況なのではないかと思います。
解決方法としては大きく2つあります。まずは会議室（もしくは会議ができる場所）を増やすこと。こちらはオフィスの設備の話なので時間もコストもかかります。フロアにちょっとしたミーティングスペースを作るのはとても有効ですが、そんな余裕があるオフィスも多くはないと思います。私の会社もそんなスペースがあればデスクを入れたいという状況です・・・。
というわけで社長の出番なのですが、なんと役員全員に部屋を会議室として明け渡すように依頼したのです。もちろん自分の部屋も手放すとのこと。社長のこういうところは私も大好きなのですが、一方でそんなに単純な話ではなかったりします。つまり、役員と打ち合わせをするときはいつもその人の部屋に行けばよかったのが、会議室の手配も必要になるわけです。もちろん使える部屋数が増えるので確保がしやすくはなると思いますが、とはいえ急な来客や緊急の会議で部屋がない状態も想像できます。
そもそも、役員全員が部屋を明け渡してくれるのかという疑問がありますね（現時点ではまだ役員全員に伝わってはいません）。以前の会社でオフィスリノベーションをしたとき、部屋の場所を動かしたり少し狭くなると言っただけで猛反発を受けたこともあるので、この辺の温度差は人によってかなりあると思われます。（特に海外のエグゼクティブは窓側の部屋がステータスのようです・・・。）なんとかスムーズにいくように祈るばかりです。
もう一つは会議の数を減らす方法ですね。よく「無駄な会議をなくそう」とか「本当に必要な人だけを呼ぶべきだ」とか言いますが、意外とこれも難しいですよね。主催者は決してそれが無駄な会議だと思っていないし、人数が増えてしまうのは「呼んでおかないとマズイ人」がいるからです。担当者だけの打ち合わせで誰かが「上司に確認します」と言ったり、せっかく決まったことがどこかの部署の上司に覆されることもあります。この場合、会議そのものにフォーカスしても意味がなく、組織の意思決定のプロセスや階層間のコミュニケーションによる問題に切り込む必要があります。
そしてまさに今、私もうちの会社のココを改善する風土変革をしています。時間はかかりますが、結果が出てくればこの「会議室不足問題」も解決できると期待しているところです。
先日息子の中学の運動会があったのですが、なんと給食が出るという「神対応」に感動したMeikoでした。
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私の中のバイアス
３つの会社でダイバーシティ推進と働き方改革をしてきたMeikoです。担当者として感じていること、学んだことなどを書いています。
先日ひょんなことからLINEで繋がった学生時代の友人たちと、10数年ぶりに会うことになりました。私以外の二人は男性で、日系の大手企業で一度も転職することなく順調に出世し、家庭も持っているといういわゆるメインストリームにいる人たちです。とはいえ、企業にいればダイバーシティの流れも多少感じているようで、図らずもそういう話になりました。
でも、途中からなんだか話が噛み合わない・・・。そのうちの一人は、男性もほぼ全員が育児休業を取るという進んだ会社にいて、それを受け入れています。自分のときは取れなかったけど今はいいよね、という感じ。でも、あくまでも社会の流れとしか捉えていなくて、会社にとってのメリットや必要性は感じていないようでした。私が（このブログに書いた）メリットを力説すると、そこで初めて「なるほど〜」と言っていました。とはいえ腹落ちはしていない模様。
もう一人は出向でとある団体にいて、そこの女性の割合が少ないことが問題なのはわかっているけれど、組織としての努力は十分しているのであとは女性の問題だと考えているようでした。私が「どの組織にも女性ならではのハードルがあるので、それを克服するための努力はやめるべきではない」と話しても彼は「女性の実力不足だ」と言って譲らず、なんだか変な雰囲気になってしまいました・・・。
後で考えてみたら、私の彼らに対する前提が、実は私の「思い込み」だったんですよね。自分と同年代で大きな企業に勤めていればダイバーシティの意義についてもある程度は知っているはず、と思っていてそれを前提に話をしていたのですが、実はそうではなかったわけです。彼が言っていた「努力」は男性の努力であり、私が言っていた「努力」は男女含めた組織全体の努力のことだったのですが、そのときは全く気が付きませんでした・・・。
外資系に転職してからは、会社の中で誰かと話をするときに「この部分は話さなくてもわかるだろう」という前提が気が付かない間にできてしまっていたようです。会社以外の知り合いも女性もしくは人事業界の人が大部分になってしまっています。
もちろんダイバーシティとは全く関係がないマンションの管理組合のおじいさま方や子供の学校の知り合いもいますが、その場合はあまり突っ込んだ話をしないので（もしくは無意識にしないようにしているので）特に問題にならなかったんですね。
今回は同年代だし学生時代の友人ということで昔と同じようなノリでいろいろと深いところまで話をしてしまったために話が噛み合わず、自分のバイアスに気がついたということだと思います。雰囲気は微妙になってしまったものの、そこから学べたのでそれはそれで良かったのかもしれません。
でもきっと次は呼んでもらえないな、と思ったMeikoでした。とほほ。
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TEDを使った社内イベント
３つの会社でダイバーシティ推進と働き方改革をしてきたMeikoです。担当者として感じていること、学んだことなどを書いています。
先日社内で女性活躍推進のイベントを行いました。ダイバーシティ推進にイベント開催はつきもので、セミナーやネットワーキングパーティー、ワークショップ、ファミリーデーなど私も幾度となく事務局を担当してきました。
イベントの細かい進行や準備、運営メンバーの動き方（よく「ロジ」とか「ロジスティックス」などと言われます）を事前に考えてスケジューリングをする必要があるので慣れるまではけっこう大変です。また社長のオープニングスピーチや外部の講演者、役員が参加するパネルディスカッションなど気を遣う必要もあるので面倒でもあります。人手も必要なので大きなイベントになるとプロジェクトチームやタスクフォースを作って取り組むことも多いですね。
今回は女性活躍推進のイベントで、外部参加者もいるパターンだったのですが、なるべく運営側（私を含め3名）の負荷がかからないように規模を小さくしました。会場は会社のカフェスペースで、参加者は社内外ともに運営側が個別に声をかけた人たち30名ほど。構成は社長のスピーチ、TEDトークを見てディスカッション。全体で2時間のセッションの司会は私がやりました。
ケータリングはフィンガーフードで飲み物は「カクヤス」。参加者がグループディスカッションしている間に私が一人後ろでパーティーの準備をするという手作り感満載のイベントでしたが結果は大成功。何が良かったかというとこちらのTEDトークですね。男性参加者も含めて非常に満足していただけました。
ちなみにこの構成は運営メンバーの一人が考えたもので、このTEDも彼女が友人から教えてもらったものだそうです。誰かの講演やパネルディスカッションの代わりにTEDを見るというのは私には全く考えつかないアイディアで正直どうなるか不安でしたが、結果的にはこれが成功の大きな要因となりました。
TEDを使えば最小限の手間と費用で素敵なイベントが開催できます。何が良いって、英語音声に日本語の字幕がついているので通訳を手配する必要がないことですね！これはとても大きいです。みなさんもTEDをを使った手作りの社内イベントでダイバーシティを推進してみませんか？
初めて頼んだケータリングが割と高評価だったことにホッとしているMeikoでした。
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営業パーソンからの電話
３つの会社でダイバーシティ推進と働き方改革をしてきたMeikoです。担当者として感じていること、学んだことなどを書いています。
職種にもよりますが、何かのきっかけで営業の電話がかかってくることがあります。マンションや投資の電話は論外ですが、セミナーやイベントに参加したことで、その主催会社から連絡がくることもあります。そのセミナーが割と面白かったとして、その会社の営業の人から「一度直接お話をしたい」と言われたらどうしますか？
私は基本的には断らないようにしています。もちろん先方には何か売り込みたいことがあるわけですが、意外と他のことで話が盛り上がることが多いからです。
人事や研修などの最近のトレンド、その人自身の仕事に対する想い、時には悩みを打ち明けられることもあります。同じ人事業界にいる者として、そういうお話はとても興味深いですし、私の悩みを相談することもあります。
その時点でその会社の商品やサービスに需要がなかったり、(主に予算のせいで)取引の見通しが立たないこともよくありますが、それでも定期的に声をかけてくれる方もいますね。取引の可能性の低さも含めて率直に情報や意見を交換する事で、図らずもその時間自体がお互いに有意義なものになることが多いです。
私自身は営業という職種は未経験ですが、初対面の人と話すのは好きなので機会があればやってみたいなと思っています。テレワークや在宅勤務もいいですが、だからこそ対面の価値がクローズアップされる時代なのかもしれませんね。
ダイバーシティ推進もある意味社内営業だと思っているんですが、この場合は「やんわり断られる」のがデフォルトのMeikoでした。
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